Al analizar la problemática en las empresas, podemos ver que En México su esperanza de vida es muy baja: de acuerdo al INEGI en promedio es menor de ocho años y solo el 35% sobreviven su quinto año. Además, muchas de las empresas que sobreviven lo hacen por medios, digamos, “artificiales”: los socios inyectan dinero, o bien utilizan préstamos u otros financiamientos, pero las empresas no son viables y terminan por cerrar.
Empresas supervivientes por edad - Fuente www.inegi.org.mx
Se aducen causas tales como la falta de ingresos, la competencia encarnizada, un entorno económico difícil o el poco compromiso de los empleados, pero es necesario encontrar las causas raíz.
CAUSAS PRINCIPALES
Quizás la principal causa es la incongruencia con el propósito. Por un lado, la mayoría de las empresas tienen una misión definida y difundida; ÉSTA usualmente está relacionada con el servicio o beneficio que se pretende ofrecer a los clientes y a la sociedad en general; sin embargo, existen otros propósitos, tales como la búsqueda del máximo beneficio económico, que causan conflictos. Más aún, las acciones tanto de la empresa como de las personas se definen y evalúan no por la misión, sino por el beneficio económico e incluso por preferencias personales (“no me gusta como hace las cosas”, “los empleados deben obedecer lo que dice el jefe”). Además, frecuentemente no se considera el entorno de la empresa para diseñar las estrategias ¿Qué pide el mercado? ¿Cómo se encuentra la economía?
Otro aspecto es una incongruencia y dirección en la misión, estrategias y objetivos. Muchas empresas realizan planes estratégicos donde sus estrategias son, por ejemplo, “crecer en x%”, e incluso “multiplicar por X las utilidades y participación del mercado”. Otras son “ser una empresa de clase mundial”, aunque puede ser un poco más aterrizado a “dar un servicio de excelencia”. En primer lugar, estos son objetivos, no estrategias: no dan una dirección de que hacer o cómo hacerlo. Incluso, pueden ser contraproducentes al crear un ambiente de incertidumbre entre el personal (“¿Cómo vamos a lograr esto?”, “¿Qué pasará si no lo logramos, nos despedirán?”).
Posteriormente el mecanismo para desarrollar la empresa, que debería basarse en las estrategias y objetivos, frecuentemente no las usa; si se hace es con un esquema ineficaz. La problemática para operacionalizar la estrategia que mencionaban Kaplan y Norton hace más de 25 años sigue manifestándose. Cualquier mejora debe darse en un ciclo (Deming propuso su Plan-Do-Check-Act), y frecuentemente en las organizaciones no se verifica.
Más aún, la operación no puede transformarse directamente, sino a través de proyectos y normatividad. Al no hacerlo así, el directivo simplemente dice a los empleados que deben aplicar la estrategia (regresando al ejemplo anterior, “ustedes deben multiplicar las utilidades x veces en los próximos y años). El empleado usualmente asiente pues teme la reacción si contradice al jefe; sin embargo sigue haciendo lo mismo. Si se desea una transformación que logre el objetivo es necesario un cambio para lograr ese fin.
Los dueños o directivos usualmente se quejan de la falta de compromiso de sus empleados; sin embargo, esto es obvio, pues es muy difícil que el empleado se comprometa en algo que no considera suyo, donde no se toma en cuenta su opinión, y donde se realizan acciones con las que no está de acuerdo.
CONCLUSION
En resumen, las acciones empresariales frecuentemente están descoordinadas y desalineadas. La empresa depende más de las habilidades personales o las relaciones de empleados y directivos; asimismo, depende del éxito de un cierto producto o de un factor externo, tal como apoyos gubernamentales o una alianza con otra empresa. Si estos factores desaparecen, la empresa se vuelve inestable y corre el riesgo de fenecer.
Para resolver esta problemática en las empresas una alternativa es cambiar la perspectiva, y considerar la metodología Moskali.
