¿Es usted un directivo, dueño de empresa o emprendedor? ¿Ha notado que cada vez es más difícil mantener y crecer su empresa? En la mayoría de las empresas la tecnología se mueve rápidamente creando condiciones cambiantes, ingresan nuevos competidores, cambian las preferencias y requerimientos de los clientes, se modifican las regulaciones y los empleados dejan la empresa, entre otras condiciones cambiantes. Es responsable de tomar las decisiones adecuadas, pero no es fácil determinar qué camino seguir. Las decisiones tienen riesgos, y pueden causar problemas serios e incluso la quiebra o desaparición de la empresa.
¿Cómo asegurar el éxito? No hay una fórmula que asegure el éxito, pero lo cierto es que el modelo que usan la mayoría de las empresas, sea por decisión o imitación, en forma consciente o inconsciente, es inadecuado casi siempre. Este es el modelo mecanicista, que busca que la empresa se asemeje a una máquina, diseñándola para lograr alta precisión, evitando las fallas en la medida de lo posible, y corrigiendo mediante mecanismos externos.
Así, se integran departamentos como bloques que interactúan, y cada uno debe funcionar de una manera específica para que los demás también lo hagan. Si uno falla, puede ser necesario que un directivo o dueño intervenga, cambiando aspectos del mismo: removiendo personas, reestructurando el área, cambiando procesos. Se maneja el esquema de meritocracia: si una persona da resultados, es promovido y se le paga más; si ya no da los resultados es removido. Es en este tipo de estructura donde funciona el principio de Peter, pues frecuentemente las personas alcanzan su nivel de incompetencia. Y muchas veces esto sucede cuando aparece una condición nueva: competidores, demandas de los clientes, tecnología. El modelo mecanicista no funciona bien cuando hay cambios, pues tiene prediseñadas las condiciones de operación. Si un reloj o un teléfono fue diseñado a prueba de agua, va a resistir si se moja; en caso contrario probablemente falle. En el entorno actual, es imposible tener previamente prediseñadas todas las condiciones de operación de la empresa, y si así se hiciera sería muy costoso.
Un mejor esquema es el de la organización orgánica. Un ser vivo no está preparado para cualquier condición que ocurra, pero tiene la capacidad de adaptarse. Así, cualquier animal que cayera al agua buscaría nadar, aunque nunca lo haya hecho. Esta capacidad de la organización orgánica de redefinirse, recrearse por sí misma se conoce como autopoiesis, y es una de las características que definió Beer para los sistemas viables. Esta característica le permite a una organización adaptarse si ocurren cambios en su entorno, sea en la tecnología, el mercado, la competencia, la regulación o cualquier otro aspecto.
Aunque una organización orgánica puede rediseñarse por sí misma, es conveniente que exista una estructura inicial que le permita funcionar; además, no necesariamente todas las acciones de una organización deben ser definidas internamente. En los seres vivos esa información estructural se almacena en el ADN, en el código genético, y es modificado mediante procesos evolutivos.
En Ishmati hemos creado un modelo estructural que considera las características de un organismo vivo, los estudios sobre sociocibernética, los mecanismos de arquitectura empresarial que permiten la definición de la organización, esquemas que utilizan el propósito y la consciencia para el desarrollo, así como la integración de prácticas que funcionan en los modelos actuales y que se analizó aplican al modelo orgánico, resultando en metodología Moskali © (registrada con derechos de autor).
Metodología Moskali
La metodología Moskali se basa en el modelo MAARO© (Modelo Ampliado de ARquitectura Organizacional), que retoma el concepto de arquitectura empresarial (conjunto de modelos de la empresa, ver ver el Enterprise Architecture Body of Knowledge), el modelo de empresas de nueva generación (llamadas verdiazules), el modelo de sistemas viables, diversas prácticas internacionales, así como métodos y desarrollos propios, para definir un conjunto de modelos de componentes organizacionales centrados en el propósito.
La estructura de dichos modelos se presenta en el siguiente diagrama:
DESCRIPCIÓN DE LOS COMPONENTES DE LA ARQUITECTURA
Los componentes son los siguientes:
- Propósito (Modelo estratégico). Incluye misión, visión, estrategias, objetivos estratégicos, plan estratégico. El documento que lo describe es el resultante del diseño estratégico.
- Modelos de proceso, que por lo menos debe representar cada subproceso con sus flujos de entradas y salidas a otros subprocesos o entidades externas, y debe describir la forma en que funciona el subproceso. Un estándar a usar puede ser Business Process Model and Notation (BPMN).
- Información / conocimiento. Modelos de información o datos, y metadescripciones del conocimiento. Es conveniente que represente las entidades de información y sus interrelaciones, aunque frecuentemente las notaciones son insuficientes para representar el conocimiento, en forma de abstracciones.
- Gente / personas. Relación de personas en la organización, y la forma como están organizadas; en una organización tradicional corresponde a un organigrama, pero otras organizaciones requieren modelos más complejos.
- Relaciones. Relación de contactos con otras organizaciones, incluyendo la(s) persona(s) u organización(es) externa(s), el esquema de contacto (ejemplo, el contrato), el valor que recibe cada parte, las personas o áreas internas que mantienen la relación, la aportación de cada parte y otras características.
- Recursos. Elementos físicos y financieros de la organización y su distribución. Esto incluye los inventarios, los registros contables, los presupuestos, la distribución geográfica de la organización.
- Tecnología. Inventarios de tecnología (en forma conceptual), componentes tecnológicos, incluyendo equipo y aplicaciones, e interrelaciones entre ellos. La estructura puede ser compleja, y se puede modelar lo que se conoce como una arquitectura tecnológica
VÍNCULOS ENTRE COMPONENTES
Cada componente se interrelaciona con todos los demás, constituyendo los aspectos de la organización. Por ejemplo, la normatividad se genera al relacionar el propósito con los procesos, pues es una forma como el propósito determina el actuar de la organización. A continuación se presentan las principales interrelaciones entre componentes:
- Propósito – procesos. Valor creado, Políticas y normatividad, Modelo de servicio, Modelo de producción.
- Propósito – información/conocimiento. Conceptos organizacionales, Configuración de productos y servicios.
- Propósito – gente. Cultura organizacional, Identidad.
- Propósito – relaciones. Propuesta de valor, Red de valor.
- Propósito – recursos. Valor de activos.
- Propósito – tecnología. Alineación tecnológica.
- Procesos – información/conocimiento. Capital estructural, Proceso de administración de la información.
- Procesos – gente. Gobierno organizacional, Roles y responsabilidades.
- Procesos – relaciones. Mecanismos de interacción.
- Procesos – recursos. Uso de recursos.
- Procesos – tecnología. Habilitación y soporte.
- Información / conocimiento – gente. Capital humano. Responsabilidad de la información.
- Información / conocimiento – relaciones. Transacciones.
- Información / conocimiento – recursos. Inventarios y contabilidad.
- Información / conocimiento – tecnología. Habilitación de la información.
- Gente– relaciones. Capital relacional.
- Gente– recursos. Asignación.
- Gente– tecnología. Factores humanos.
- Relaciones – recursos. Aplicación de recursos, Contratación.
- Relaciones – tecnología. Tecnología de interacción.
- Recursos – tecnología. Recursos tecnológicos, costo total de propiedad.
ARQUITECTURA DE SISTEMAS
En la metodología Moskali se considera que la organización se compone de un grupo de sistemas, que pueden ser o no áreas, departamentos o unidades de la misma, y que pueden ser catalogados en tres categorías:
- Sistemas de valor. Que aportan directamente valor al propósito de la organización, incluyendo sistemas de producción o ventas.
- Sistemas de soporte. Que soportan el propósito de los demás sistemas de la organización, tales como los financieros, de tecnología o de gestión patrimonial.
- Sistemas estratégicos. Sistemas especiales de soporte, que habilitan la implementación de estrategias en la organización.
En el caso de los sistemas de valor pueden ser diferentes en cada organización, aunque giros semejantes usualmente comparten objetivos de sus sistemas de valor. Asi, una empresa de manufactura frecuentemente tiene suministros, producción, logística y ventas; sin embargo, una organización sin fines de lucro puede tener sistemas completamente diferentes.
En caso de los sistemas de soporte, es más común que algunos sistemas estén presentes en las diversas organizaciones; así, casi todas las organizaciones tienen sistemas de finanzas, de tecnología, de adquisiciones. Pero otros como el legal, el patrimonial o el de servicios internos pueden ser tan simples en algunas organizaciones que no se formalizan.
SISTEMAS ESTRATÉGICOS
En el caso de los sistemas estratégicos, son compartidos por todas las organizaciones. Se ha determinado una estructura genérica de estos sistemas, basada en el modelo de gestión estratégica:
La estructura de los sistemas estratégicos implementa un ciclo que toma información para diseñar estrategias e implementarlas de acuerdo al modelo anterior. El esquema se conoce como Modelo de gestión Estratégico Operativo y se presenta en el siguiente diagrama:
Cada uno de los sistemas tiene una práctica específica bajo la metodología Moskali, integrada en los servicios que presta Ishmati:
- Modelo del entorno y Arquitectura organizacional. Gestionan la información del entorno y de la propia organización; vigila los cambios que ocurren y alerta a los demás sistemas, especialmente al diseño estratégico.
- Diseño estratégico. Gestiona el diseño de estrategias de acuerdo a la información del entorno, de la arquitectura y del funcionamiento de la organización.
- Sistema de gestión estratégica. Crea el vínculo entre las estrategias definidas y la operación, al comunicarlas y traducirlas en iniciativas, así como al integrar la medición.
- Sistema de dirección de proyectos. Gestiona portafolios de iniciativas, programas y proyectos, coordinando su planeación, ejecución y conclusión exitosa.
- Sistema de inteligencia. Organiza la información en la organización, y provee análisis y medición.
- Sistema de innovación y conocimiento. Organiza el conocimiento organizacional, y provee mecanismos para su aprovechamiento; asimismo usa este conocimiento para aprovechar, promover y coordinar la innovación.
- Sistema de liderazgo distribuido. Distribuye la gestión y toma de decisiones a todos los miembros de la organización, incementando el compromiso y el desempeño.
- Sistema de gestión de sistemas. Provee un conjunto de sistemas para soportar las áreas de la organización, incluyendo la gestión de riesgos, normatividad, mejora, problemas, comunicaciones, capacidad y cambios,
IMPLEMENTACION
Aunque pudiera parecer compleja esta estructura, especialmente en pequeñas empresas, la mayoría de las funciones se realizan en todas las organizaciones, aunque muchas de manera informal y sin alineación con el propósito. Simplemente tomar conciencia de su existencia puede causar un gran impacto en el enfoque y la ejecución; el proceso de implementación puede ser realizado en forma progresiva y de acuerdo a la relación beneficio/costo.
Asi, cualquier organización, sin importar su tamaño, giro, enfoque, propósito o ubicación, puede beneficiarse de la metodología Moskali.
