Usualmente pensaríamos que, al avanzar el conocimiento y la tecnología, las empresas deberían vivir más, de la misma forma que los seres humanos.
Cualquier empresa puede derrumbarse y morir
Esto no es así; algunos expertos opinan que en promedio su longevidad se ha reducido a la cuarta parte, pues era entre 65 a 75 años en la primera mitad del siglo pasado y actualmente es entre 15 y 18, incluso una gran firma consultora preconiza que la vida media de una empresa en 2027 será de tan sólo 12 años.
En México, de acuerdo un estudio del Instituto de Estadistica Geografia e Informática, la expectativa de vida de las empresas es entre 5 a 9 años, dependiendo de la zona y el giro. Más aún, aunque algunas empresas gigantes como Enron, Lehman Brothers o Kmart desaparecen, muchas sobreviven a dificultades serias no por fortaleza interna sino con apoyo externo, como sucedió con empresas de corte internacional tales como General Motors, Delta Airlines, MCI o Chrysler.
Esperanza de vida de los negocios en México. Fuente: INEGI.
Se aduce que la razón para ello es el dinamismo que está sufriendo el entorno empresarial, en aspectos tales como la tecnología y las preferencias de los clientes; sin embargo, principalmente denota la incapacidad del modelo empresarial actual para adaptarse al cambio prevalente.
Este modelo, el que siguen la mayoría de las empresas en la actualidad, está basado en que las organizaciones deben funcionar como máquinas, como comenta Frederick Laloux en su libro “Reinventing Organizations”. Una organización mecanicista busca la predictibilidad, la precisión y la eficiencia. Las personas miembros de la organización son “recursos humanos”, y se les considera “engranes de la maquinaria”, y por ello reemplazables. Consideremos la reacción de una máquina, como un teléfono celular; está programado para una multitud de actividades, pero si se nos cae en un charco es probable que se descomponga, pero seguramente no intentará protegerse del agua. Quizás la comparación es burda, pero cualquier ser vivo que cae en el agua, si puede ser afectado, intentará salir, contrariamente al celular.
Teléfono cayendo al agua
Esto les sucede a las empresas mecanicistas: caen en una depresión económica, en un incremento de competencia, nueva tecnología y regulaciones, y se ahogan, muchas veces sin reaccionar. Un mejor modelo es el orgánico, donde las organizaciones funcionen como seres vivos, de tal forma que cuando se enfrenten a un problema se adapten para resolverlo.
Naturalmente las organizaciones funcionan en forma orgánica, pues están integradas por seres humanos, y sus características se migran al conjunto. Sin embargo, el uso de un modelo mecanicista crea una incongruencia, pues, aunque su diseño, su estructura, sus procesos, sus funciones están creadas bajo el paradigma de las máquinas, las personas naturalmente buscan funcionar en forma orgánica. Ello crea tensión, pues las personas tienen que trabajar bajo un esquema que no es natural, y está propenso a errores.
Es cierto que el modelo mecanicista aparenta satisfacer la necesidad de control, de dominio y seguridad que puede necesitar lo que se ha llamado el cerebro reptiliano humano; pero esto es solo aparente, pues la empresa no puede funcionar con la precisión de un reloj sino con la precisión de un ser vivo, pues está integrada por personas y su comportamiento es mucho menos predecible. Así que ese control, dominio y seguridad que siente el dueño o jefe de una organización mecánica es solamente una ilusión, y eventualmente creará conflictos, aunque muchas veces las personas se acoplan bajo un esquema de simplemente cumplir, que llega a ser representado por la frase “yo hago como que trabajo y ellos hacen como que me pagan”.
La incongruencia intrínseca genera tensión: el dueño o jefe espera que todo funcione perfecto, que se logre lo que espera, que la gente cumpla lo que se ordene, cual robots(máquinas), que no existan problemas, o si existen, no sean mayores a reemplazar algunas piezas. Por otro lado, los empleados difícilmente encajan en un lugar donde se busca que funcionen como máquinas, donde se espera que se les oprima un botón y hagan siempre la misma función.
Rutina de producción
Muchas personas, incluyendo a quienes se consideran los creadores del término “organización orgánica”, Burns & Stalker, han considerado que la organización mecanicista es apropiada en ambientes estables y que manejan tareas rutinarias. En nuestra opinión, aunque el beneficio de una organización orgánica es más claro en un ambiente dinámico, altamente cambiante, su valor y capacidad no depende tanto del ambiente organizacional, como del propósito de la organización y de las personas. El esquema mecanicista funciona más o menos bien cuando el propósito es ganar dinero (un objetivo más o menos específico y por ello más controlable), bajo un esquema de mando autoritario, los empleados son considerados recursos que deben obedecer, y cuando los empleados se acoplan a un esquema de obediencia, y además, como se ha comentado, cuando las tareas son rutinarias. Pero estas características no son las de una empresa consciente.
Si consideramos que él propósito de la organización es soportar los propósitos de sus miembros y de sus beneficiarios (o clientes), y que este propósito rara vez es principalmente ganar dinero, la organización mecanicista difícilmente es la mejor opción.
Además, existe otro asunto relacionado con las organizaciones mecanicistas: al requerir ser diseñadas completamente de antemano, se busca lograr el mayor resultado con la mayor simplicidad posible. Sin embargo, un sistema requiere una complejidad (variedad) similar a la del entorno con el que quiere tratar (hecho que encontró W Ross Ashby). Frecuentemente las empresas ignoran este hecho, e intentan prediseñar cierta variedad o complejidad, pero usualmente es insuficiente para manejar la complejidad del entorno, que además es cada vez mayor. Ejemplos de ello son los catálogos de tipos de cliente, productos, requerimientos o asuntos, frecuentemente fijos, predefinidos. Incluso, aunque hay casos en que aportan beneficios, uniformar a los empleados busca evitar la variedad que por ello es difícil de controlar.
Uniformados / estandarizados.
Medición empresarial
La organización orgánica presenta un esquema más poderoso: aunque basada en estructuras y criterios, posee la flexibilidad para redefinirse y reconstruirse a cada momento, lo cual le provee complejidad potencial que se acerca mucho más al entorno que su contraparte mecanicista.
Las necesidades de control y seguridad se cumplen con otros mecanismos: mediante sistemas de rendición de cuentas, medición y toma de decisiones. Un dueño o directivo puede confiar incluso más en una empresa orgánica si cuenta con los sistemas adecuados.
Si se siente asfixiado por los problemas que enfrenta su empresa, por la incapacidad para crecer o abrumado por las responsabilidades y el esfuerzo para mantener a su empresa a flote, ¿por qué no probar un enfoque orgánico?
